Skip to content

“Arriba un punt que si les empreses no s’actualitzen no troben gent per fer feina”

Joan Sunyer Galmés (Manacor, 1982) és llicenciat en ADE per la UIB. Des del 2019 és gerent de Càrniques Sunyer, empresa que ha estat guardonada a la recent gala de la CAEB en l’apartat de “Lideratge i gestió de talent”.

En què consisteix aquest premi?
Es tracta d’un reconeixement a partir d’un projecte presentat a aquest certamen. Has de ser un poc disruptiu en aquest sentit. Es tracta de demostrar que has fet un canvi on el centre són les persones, a partir d’un comitè formador i avaluador, a la recerca de la màxima objectivitat per fer promocions internes o externes. Intentam que tots els departaments estiguin interrelacionats entre ells i que hi hagi una sèrie de coordinadors encarregats. Cercam l’eficiència i alhora esser justos i necessaris, és a dir, no tenir excés de personal, però tampoc tenir-ne mancança, alhora que professionalitzes els processos.

Com heu arribat fins aquí?
Venim d’una manera de fer feina que ha tengut molt d’èxit i ha anat molt bé, però arriba un punt que si no t’actualitzes no trobes gent per fer feina. Sempre hi ha d’haver un cap, i alhora hem de tenir en compte que un líder no té per què ser cap, ni un cap té per què ser líder. Valoram una sèrie de capacitats, des del pensament crític a l’estratègia organitzativa passant per la intel·ligència emocional o la capacitat de gestionar conflictes.

Això vol dir que aquests coordinadors i caps no necessàriament estan remunerats com a caps?
Normalment sí que hi estan. El que intentam és tenir un salari d’acord amb les seves funcions i responsabilitats. Però després també hi ha un salari emocional. Et pos un exemple: si qualcú que ha demostrat tenir un bon rendiment o una bona predisposició i necessita tenir lliure un dia o dos per anar a les festes de Sant Joan, li ho concedim. És una manera de combatre tots aquests comentaris que sentim avui sobre la dificultat de no trobar personal o dels joves que no volen fer feina… Antigament, posem per cas, teníem 50 treballadors i a tots els tractàvem igual, perquè no hi hagués greuges comparatius. Això ha canviat. Si un s’ho mereix ha de poder tenir lliure quan ho necessiti. Ara cada treballador té un horari que pot ser diferent del que té el company de devora. Es tracta d’identificar el treballador, conèixer les seves necessitats i intentar cobrir-les segons les nostres necessitats.

Sempre hi haurà qui abusarà d’aquesta flexibilitat…
Al final és el mateix grup el que identifica la persona tòxica i la idea és que sigui el grup qui l’expulsi. No he de ser jo des d’aquí dalt el que digui que en tal o en qual abusa, perquè seré jo qui ho trobarà de manera subjectiva. Els qui coneixen cada cas són sels mateixos treballadors que estan a peu de fàbrica. Per això són tan importants els comandaments intermedis.

Això vol dir que l’organització de l’empresa és horitzontal? O es manté la verticalitat tradicional?
Abans hi havia un cap de fàbrica que gestionava tot el personal. Ara el centre són els recursos humans, el comitè avaluador i el comitè formador. Són els que garanteixen la formació del personal i avaluen els grups i els treballadors. Els que troben les necessitats i les faltes. Valoren els problemes que hi ha i a partir d’aquí, es convoca direcció perquè pugui resoldre el problema. La presa de decisions és unilateral. El que canvia són tots els processos per arribar-hi. Jo no he d’anar a explicar a ningú com ha de desfer, perquè ells en saben més que jo. Sí, però, que he de fer feina perquè m’arribin quines són les seves necessitats. I si ho fas així, guanyes amb una eficiència brutal, perquè els treballadors es fan seu el projecte.

Per exemple, he sentit que teniu uns fisioterapeutes que ajuden a pal·liar els mals derivats de la feina que pateixen els treballadors. Van per aquí els tirs en aquest canvi de filosofia?
També. Aquesta va ser una de les primeres coses visibles per a la gent externa a la casa. Els repartidors tenen mal d’esquena, els qui fan feina a la sala de desfer, tenen mal als canells o a l’esquena. Els qui fan safates netes, als genolls. Per evitar malalties professionals o accidents optàrem per la prevenció. Començàrem amb un fisioterapeuta i ara en tenim quatre. L’empresa els paga completament.

Quines passes queden per fer ara?
Volem assentar aquesta nova cultura a nivell de les persones que hem començat a agafar. Perquè és normal que trobis gent contrària als canvis, i que els hi has de fer anar entrant a poc a poc. Nosaltres, mentrestant, cercarem la manera de vèncer aquesta resistència al canvi, tan habitual en la majoria de persones, com és normal. A tots ens fan por, els canvis.

Vols afegir qualque cosa més?
Sí, també feim feina amb associacions i fundacions vinculades amb persones amb discapacitat o amb risc d’exclusió social. Aproscom, Deixalles, i altres. De vegades molts d’aquests empleats, precisament perquè estan alliberats de determinats prejudicis, fan determinades feines amb una eficiència superior a la de qualsevol altre empleat.

Quanta de gent fa feina a Càrniques Sunyer?
La contractació més baixa a principi d’any va ser de 109. Ara hi ha 157 empleats.

Aquesta voluntat de tenir contents els empleats fa que hi hagi més gent contractada de la que tendríeu de l’altra manera?
Al contrari. Si els treballdors estan en condicions òptimes i rendeixen a un bon nivell, necessites menys personal per fer la mateixa feina. Per exemple, ara tenim bastant informatitzada la demanda de producte i podem preveure les puntes de consum. Si veim que hi ha un increment d’un quinze per cent, ja ens avançam a aquesta puja amb un increment de personal a les hores que cal. Això contrasta, per exemple, amb el fet que ara per primera vegada hem començat a donar dies de vacances a l’estiu.

Les institucions donen suport a aquesta nova filosofia.
Jo et puc dir que no. Ells et podran dir que sí, perquè ho fan a través de la formació. Però formar és una cosa, i canviar la cultura enfocant-la cap al grup i el treball en equip és una altra.

Back To Top
Search